ТОП НОВОСТИПОСЛЕДНИЕ НОВОСТИИННОВАЦИИRELATED POSTS

Интервью с Виктором Козиным — генеральным директором ООО «Бекар» — топовой компании России в FM секторе

Увлекательное путешествие длиною в 30 лет. От агентства недвижимости до создания компании управляющей недвижимостью. От решения стандартных задач до реализации сложных креативных проектов. Желание браться за проблемный объект и превращать его в конфетку, принцип Win-Win-Win, стремление шагать в ногу со временем и инновационными технологиями, создание комфортной среды для работников компании — всё это помогает компании оставаться лидером в своей области! Козин Виктор Станиславович для Internewx делится информацией об основных ценностях и принципах компании Becar, о разработках шеринговых проектов (коворкинга, коливинга, апарт-отелей, ливинг-отелей) и, конечно, о диджитализации — такой важной и неотъемлемой составляющей в управлении этими объектами.

Виктор Станиславович, это уже как небольшая традиция знакомить наших читателей с историей зарождения компании, ведь у каждого она своя, неповторимая, чем-то особенная! Поделитесь пожалуйста, своей историей, как создавалась компания Becar, которая существует уже почти 30 лет?

Компанию почти 30 лет назад создал Александр Шарапов. Тогда она работала как агентство недвижимости в Петербурге. Но постепенно к нам в портфель стала попадать недвижимость, появилась необходимость ею управлять. Так постепенно и появилась управляющая компания, которая со временем доросла до сегодняшних размеров. Поэтому наш рост — органический. Мы создавали новые направления, исходя из внутренних потребностей.

Можно предположить, что компания как растущий организм видоизменяется и к 30 годам трансформируется во что-то более зрелое, совершенное и получившее новый опыт, знания. Что отличает текущую компанию Becar, которой она стала сейчас, от той Becar, которая была на старте?

Если следовать теории Ицхака Адизеса, который описал этапы развития компании, то в самом начале у нас был этап, который назывался “давай-давай”. Тогда мы «ели» все, что попадалось, в первую очередь стремясь раскачать именно оборот компании. За качеством же следили в то время в меньшей степени. Сейчас мы достигли определенного уровня развития, поэтому стараемся работать над качеством и очень внимательно относиться к команде. В нашем фокусе развития сейчас — создание комфортной среды для персонала внутри компании. Нам важна лояльность и удовлетворенность сотрудников.

Второй важный для нас аспект заключается в качественной отработке продуктовой линейки. Мы работаем с новыми креативными продуктами и стараемся конкурировать на том рынке, где мы считаем себя супер-экспертами, за все подряд мы сейчас уже не беремся.

Сегодня мы уже не просто управляем недвижимостью, но и создаем новые шеринговые проекты. Подсмотрев все самое лучшее на западе, мы первыми стали развивать в России коворкинги, апарт-отели, коливинги и лайфстайл-отели. Могли ли мы еще 10 лет представить, что будем строить в Петербурге digital-city cOasis на 120 тыс. кв. м? А теперь это реальность!

Как известно, под чутким управлением Becar находится 25 клиентов из топ 100 крупнейших корпораций России. И в портфеле компании насчитываются тысячи проектов, а какие проекты в целом были самыми интересными, запоминающимися как, например, сеть фитнес-центров от Мадонны “Hard Candy Fitness”? Можете отметить несколько?

Самые “вкусные” и интересные проекты — те, в которых идет речь о трансформации объекта. Вообще я считаю, что самое интересное сегодня в нашей сфере — это работа с проблемными “стрессовыми” активами. Например, тот же Московский, 73. Это был офисный недострой, а сегодня это процветающий апарт-отель, ставший первым в нашей сети апарт-отелей Vertical. Или недавно открывшийся Vertical Boutique на Малых Каменщиках. Этот “уставший” объект находился (будем откровенны), в антисоциальном окружении темных переулков. И атмосфера была не очень, и собственник был недоволен арендным денежным потоком. Понятное дело, что и в медийном пространстве объект был абсолютно никак не раскручен.

Посмотрите, что в итоге получилось. Для начала мы ревитализировали территорию вокруг, сделали освещение и благоустройство. Во-вторых, трансформировали сам объект под бутик-отель. Не успели его запустить, как уже получили практически 100%-ную заполняемость. Был период, когда приходилось даже составлять лист ожидания. Да и мало какой из отелей, только запустившись, имеет уже рейтинг больше 9.

Такие сложные креативные проекты, которые требуют не просто временных затрат на операционку, а каких-то креативных и нестандартных решений, можно назвать и наиболее интересными, и наиболее запоминающимися.

По данным обзора 2021 года от CBRE глобальный рынок электронной коммерции вырос с 2015 года с 8% до 18% в 2020 году и продолжает свой стремительный рост. Такие объекты Becar как сеть трёх- и четырёхзвёздочных отелей в Санкт-Петербурге и Москве — Vertical показывает отличный пример пользования современных digital-технологий для предоставления посетителям всевозможных услуг. Как нам известно, Becar активно использует на практике автоматизацию и диспетчеризацию уже не первый год. Вы помните свой первый объект, на котором приняли решение внедрить диспетчеризацию?

Поначалу на каждом объекте у нас были диспетчерские. Со временем мы доросли до того уровня, что поняли: нужно создавать единый диспетчерский центр. Сейчас у нас остался ситуационный контакт-центр, который работает с совершенно другим функционалом. Там сидят не просто диспетчеры, а инженеры, которые в режиме реального времени готовы дать любую консультацию техникам и инженерам на объектах. Так мы сокращаем наши затраты, потому что берем на объект не супердорогих специалистов, а тех людей, которые могут дать грамотную консультацию и поддержку, находясь в едином ситуационном контакт-центре.

Но интереснее даже не это, а то, что несколько лет назад начала развиваться цифра, которая открывает огромные возможности не только в IT-сфере, но и в недвижимости. За счет цифры можно автоматизировать процесс в том числе контроллинга и планирования. Несколько лет назад мы вместе с компанией “Миран” стали создавать свою цифровую SaaS-платформу. При этом выступили своеобразным “полигоном” для наладки их технологий. Сегодня мы уже понимаем, что совсем не зря сделали ставку на цифровизацию. Например, большую часть своего планирования мы проводим именно в цифровом формате. Практически весь контроль технологических процессов мы автоматизировали через нашу платформу Kaizen. Диспетческая, разумеется, помогает, но большая часть контрольных функций именно на программе.

Причем в основу работы платформы мы положили принцип “защита от дурака”. Невозможно, скажем, не сделать планово-предупредительные работы, потому что после загрузки в систему данных по инженерному оборудованию, программа сама генерирует задачи на выполнение регламентных работ по их обслуживанию. Другими словами, как только мы заполняем блок паспортизации, система начинает сама нас стимулировать на проведение регламентных работ, контролируя их своевременное выполнение.

Понятно, что на 100% гарантировать невозможно и может быть какой-то брак, но автоматизация контроля не результата, а именно самого процесса позволяет как можно раньше выявить баг в системе, чтобы конвейер не продолжал дальше тиражировать брак. Такой подход позволяет снизить риски сбоев и некачественной работы. Это ключевое, что мы внесли в продукт и идеологию Kaizen. Наша платформа отличается как раз возможностями этих улучшений.

Используя новейшие технологии на объекте недвижимости, какие преимущества получает инвестор, а какие бонусы — простой гость отеля или же жилец коливинга?

В целом, можно сказать, что у нас три фокуса внедрения цифры. Во-первых, разумеется, мы нацелены на конечного пользователя. Если мы понимаем, что инновация не дает пользы конечному пользователю, мы эти наработки не продвигаем дальше. Во-вторых, польза, должна быть тому, кто платит деньги. Можно спросить: “а в чем разница”. Если конечный пользователь является, скажем, резидентом коворкинга и он доволен, то он продолжит арендовать его. Если будет доволен житель дома, то он сохранит свою управляющую компанию. Если будет доволен посетитель отеля, то он вернется еще раз.

Второй фокус — на собственнике. Понятно, что если он понимает ценность для конечного пользователя, то его объект будет успешен. А если мы еще дадим возможность для получения обратной связи в режиме реального времени по всем процессам, дадим доступ к “выгрузке” по всем процессам в “дашборде”, то довольны будут все.

Ну и третий фокус — если ценность и выгоду от этого программного продукта понимают наши сотрудники, то они не будут саботировать процесс его внедрения.

Хотелось бы выделить весьма интересный факт о Becar: вы разработали 10 собственных IT-продуктов! Любопытно узнать о них чуть подробнее. Можете рассказать нам что это за продукты? Для кого они предназначены и какое их предназначение?

Главный наш продукт, конечно, это Kaizen. Но есть несколько других более утилитарных продуктов, заточенных под наши конкретные задачи. Например, “кабинет инвестора”. Он работает только для взаимодействия с инвесторами, которые через личный кабинет и в режиме реального времени могут видеть эффективность работы объекта. Есть у нас программа Vertical, которую мы написали именно для отельного сегмента. Таких программ множество, но все они прикладные и обладают конкретным функционалом. Kaizen же — это многофункциональная платформа, которая может интегрироваться с любыми даже внешними ПО. Возможность такой интеграции мы сейчас как раз и отрабатываем.

В статье журналу “Генеральный директор” в 2016 году Вы отметили, что в планах компании добавление услуги по уборке помещений. Расскажите пожалуйста, сколько лет существуют клининговые услуги в пакете предоставляемых услуг компанией Becar? Как мы знаем, DAKO — клининговая компания, входит в группу компаний Becar Asset Management, как давно вы сотрудничаете с DAKO?

Мы решили, что клининг лучше развивать через партнерскую сеть, которую мы создаем вместе с DAKO с 2018 года.

Какие онлайн-решения используются в клининговых услугах? Как помогает диджитализация в организации и оптимизации клининговых процессов, наверняка вам есть чем гордиться?

Что касается программного обеспечения, то для клининга в Kaizen предусмотрен отдельный модуль. Часть потребностей клининга, например, движение техники на объекте, может контролироваться через приложение. Но должен сказать, что часть модулей нет смысла самостоятельно разрабатывать, гораздо проще брать уже готовые решения, поскольку их очень много. Плюс техника сейчас стала продаваться уже с прикладными программами, например, тот же Karcher. Не надо изобретать велосипед. Есть и другие интересные решения. Мы постоянно смотрим лучшие рыночные практики и тестируем их, чтобы понять точки роста своего ПО и возможности интеграции с другими. Мы хотим создавать открытые системы, имея точки роста за счет коллабораций с другими разработчиками.

Виктор Станиславович, Вы являетесь активным участником обсуждения на различных конференциях по вопросу изменений Государственных закупок в FM секторе. Что сейчас можно сказать о государственном секторе рынка обслуживания и эксплуатации зданий? Можно ли говорить об изменениях и куда движется отрасль?

Пока не будет изменен ФЗ-223 и ФЗ-44, государственный сегмент будет обслуживаться в каменном веке, поскольку ключевым для выбора продолжит оставаться критерий ценовой политики. А между сроком, качеством и деньгами всегда приходится выбирать и только 2 из 3. Когда единственным критерием является цена, никто инвестировать не будет.

Как мы понимаем, главной идеей в ведении вашего бизнеса является принцип win-win. Быстрое развитие, расширение границ компании Becar и выход на международный рынок, ежегодный темп роста составляет 30% — это ли не есть результат подхода win-win к ведению переговоров? Но мы также понимаем, что этот подход не единственный! Каких ещё принципов и взглядов придерживается Ваша компания в общении с заказчиками?

Наш главный принцип, используемый всегда, это win-win-win. Win клиента, win инвестора и win нашей управляющей компании. Мы клиентоориентированы, но не забываем и о себе. Любая инициатива и любая разработка запускается нами только если мы понимаем, что какой-то определенный принцип работает, а какая-то определенная разработка дает добавочную ценность и инвестору, и клиенту, и нам. Если для кого-то она бесполезна, то мы не внедряем эту инициативу.

Кажется, вот он наглядный пример, вот он рядом ключ к успеху будь-то в FM, клининговом секторе или любой иной сфере бизнеса… Все ли знают об этой культуре бизнес-переговоров или не знают, и потому не практикуют? Виктор Станиславович, на Ваш взгляд, чего не хватает компаниям для успешного ведения бизнеса в России, а в чем есть определённый плюс?

В первую очередь, недостает хорошо проработанной законодательной базы. Ведется много разговоров и надувания щек, но большая часть рынка тендерится по 44 ФЗ. К сожалению, многие разработки у нас не продвигаются, потому что они не успевают окупиться за тот год, пока действует контракт. Для сравнения, например, срок большей части контрактов, которые заключаются с государственными структурами за рубежом, составляет 3-5 лет. Есть прецеденты, когда государство заключает их на 10 лет. Зачем? Чтобы компании чувствовали ответственность за то, как они обслуживают муниципальную собственность.

В этом случае компании могут тратить деньги, рассчитывая на длинный срок их окупаемости. А если контракт всего на год, то никто просто не будет инвестировать в технологии. Именно поэтому идеология подрядчиков в государственном сегменте — доработать год и уйти. А можно вообще просто закрыть компанию после окончания контракта и открыть новую. Именно так сейчас работает госсектор. Поэтому инвестиции у нас напрямую зависят от долгосрочности контракта. Если бы государство простимулировало эти инициативы, то было бы намного проще.

Возвращаясь к вопросу про компанию “сейчас” и “в начале своего пути”. Какие планы вы хотите реализовать в ближайшие годы? И, немного пофантазируем: какой Вы видите “Becar будущего” через 15-20 лет?

К сожалению, я не знаю, что будет через 3-5 лет, поскольку слишком много “черных лебедей”, которые влияют на нашу жизнь и на наш бизнес. Никто не мог предугадать, какие последствия привнесут в нашу жизнь цифровизация и пандемия. Нововведения, связанные с диджитализацией, сильно переворачивают многие бизнесы. Второе — это та скорость, с которой цифровизация вносит изменения в нашу жизнь. Сейчас эти перемены происходят на горизонте года. Сложно представить, что будет дальше.

Другие статьи